Hvorfor PLM?

Historisk

Jeg har arbejdet med CAD, PDM og PLM i et stykke tid nu. Ofte ser jeg, at mange virksomheder har fået god kontrol over CAD og PDM i løbet af de sidste 20 år, selvom der fortsat findes et betydeligt uudnyttet potentiale i begge. Dette gælder for eksempel parameterstyret og/eller automatiseret design på CAD-siden, samt gode godkendelsesrutiner og revisionskontrol på PDM-siden (mere om det en anden gang).

C omputer A ided D esign, P roduct D ata M anagement, P roduct L ifecycle M anagement

Disse begreber hænger ofte tæt sammen. Men det, man ofte ikke tænker på, er, at PLM er så frygtelig meget mere end en produkt-centreret tankegang. Det er meget mere end en udvidelse af teknisk afdeling og langt mere end bare en måde at dele designinformation med resten af virksomheden på.

Så hvordan er PLM mere end produktcentreret; netop produkt er jo en central del af begrebet? Essensen af PLM er ikke at dele produktinformation ud i virksomheden (og uden for virksomheden). Det er processerne; en digitalisering, strukturering og systemisk styring af processerne. Til simpel deling af (store mængder) data findes der enormt mange alternativer (SharePoint, Dropbox og alt det, jeg ikke nævnte). Hvad PDM er for produktdataene, er PLM for produktprocesserne.

CAD (eventuelt DAK; Data Assisteret Konstruktion) revolutionerede fuldstændig måden, man designede produkter på, og da man efterhånden kunne have hele produktet foran sig i 3D, skabte dette en helt anden forståelse for både, hvordan produktet så ud, men også interaktionen mellem produktets bestanddele.

PDM opstod, fordi det blev nødvendigt at systematisere og administrere de store mængder data, der fulgte med indførelsen af CAD. Da CAD-teknologien gjorde det muligt at udvikle og visualisere produkter digitalt, voksede datamængden hurtigt, og behovet for et struktureret system til håndtering af denne information blev tydeligt.

PLM kom nok mere som et effektiviseringstiltag. Meget ofte taler man i PLM-verdenen om tid-til-marked (time-to-market). Her ønskede man at forkorte tiden, før andre dele af organisationen begyndte at arbejde med produktet, og hæve kvaliteten af ændringsarbejdet. Især sidstnævnte er ofte en succesfaktor ved indføring af PLM. Det skal vi se på i et senere indlæg.

Organisatorisk

Så, givet at man har et velfungerende udviklingsmiljø med et CAD-system godt integreret med et velkonfigureret PDM-system, hvor eksempelvis «hvem som helst» i organisationen kan hente dokumentation. Hvad har man så at vinde ved et PLM-system? Man kommer trods alt langt i struktureringen og organiseringen af dataene med PDM?

Her kommer netop processerne ind; PDM-systemer understøtter sjældent processer ud over teknisk afdeling særlig godt. PLM har (bør have) derimod et fugleperspektiv på organisationen og søger produktcentreret at binde processerne sammen på tværs af afdelinger og discipliner i organisationen: (eksempelvis) salg, produktudvikling, indkøb, test, produktion, kvalitetssikring, leverance, eftermarked/serviceydelser. Eksempelvis ved:

• at teknisk afdeling er tidligere med i salgsprocessen
• at indkøbsafdelingen er med tidligere og kan planlægge indkøb tidligere, men også påvirke især valg af komponenter med lang leveringstid / høj omkostning / kritisk ydeevne.
• at testafdelingen kan planlægge nødvendig og påkrævet test med tilhørende behov for udstyr og muligt indkøb af dette.
• at produktionsafdelingen er tidligere med i designprocessen til planlægning, men også for at påvirke designvalg med hensyn til produktionsvenlighed
• at kvalitetsafdelingen tidligt kan være inde og sørge for, at krav opnås; hvad enten det er egne krav, kundekrav, myndighedskrav eller andre krav til produktet.
• at leveranceafdelingen er tidligt inde og kan påvirke udformningen af logistiske hensyn (form, vægt, størrelse osv.), dokumentkrav ved levering (producere og validere slutdokumentation i realtid, mens produktet udvikles, testes og produceres)
• at eftermarked kan påvirke standardisering omkring reservedele, servicevenlighed (er det nemt at vedligeholde produktet?)

Dette eksemplificerede, hvad PLM kan løse, forbedre og effektivisere for bedre organisatorisk samarbejde. Centralt ligger ofte, at de forskellige afdelinger samarbejder omkring den samme stykliste eller BOM (Bill of Material), men med forskellige synspunkter. Dette vil jeg dykke dybere ned i senere.

Teknisk

Det tekniske, et PLM-system løser, er at sy forskellige kilder til information sammen. Ofte opstår information (data) forskellige steder i organisationen og på forskellige tidspunkter. Med mange enheder og individer, der skal samarbejde, bliver det hurtigt uoverskueligt og kaotisk, og man har brug for processer, der binder dette sammen. På den måde siger jeg ofte, at alle har PLM implementeret på en eller anden måde. Men at systematisere, organisere og ikke mindst definere processerne overordnet er noget, jeg ofte ser ikke er gjort i tilstrækkelig grad. Det er her, et digitalt system, der tager vare på integriteten af processerne og håndterer interaktionen mellem datakilder og tilhørende processer, bliver vigtigt. Der er to elementer af systemet, jeg vil fremhæve som helt essentielle:

• Systemet skal være så effektivt, at det ikke vil gå hurtigere at gøre tingene uden om. Systemet skal være bygget til at understøtte og effektivisere de eksisterende/ønskede processer, ikke pålægge unødvendige processer og merarbejde.
• Så er det også helt elementært, at systemet har en lav brugerbarrierer. At det er så intuitivt, at brugere, der ikke er IT-eksperter, bliver venner med systemet og ser værdien for sig selv i faktisk at bruge det.

Med reference tilbage til PDM er det vigtigt at fremhæve, at der ofte findes mere end ét PDM-system, alternativt flere CAD-systemer, der producerer data, som ikke let håndteres i det eksisterende PDM-system. Her vil et PLM-system ofte være nøglen til at sy disse datakilder sammen i ét punkt, som til enhver tid er opdateret («single source of truth»). Jeg vil vende tilbage til, hvordan dette kan løses teknisk senere.

Finansielt

Jeg plejer ofte at understrege, at målet med at implementere PLM ikke er at reducere antallet af ansatte, men at frigøre tid til mere meningsfuldt arbejde. På den måde øger vi produktiviteten i den eksisterende organisation: vi leverer mere og/eller hurtigere uden øgede lønomkostninger. Dette giver os en konkurrencefordel: høj leverance per ansat. Samtidig styrker vi motivationen blandt de ansatte: de får lov at bruge tiden på det, de er ansat til og brænder for. Vi reducerer papirarbejde og frigør mere tid til værdiskabende arbejde.

Forretningsresultater man kan forvente (og måle) er:

• Toplinje**:** Kortere tid‑til‑marked, flere lanceringer, højere «attach rate» i service.
• Bruttomargin**:** Mindre rework/afvigelser, kontrollerede ændringer, bedre kvalitet og leverandørsamarbejde.
• OPEX**:** Reduceret tidsforbrug på søgning, manuelle overleveringer og e‑mailbaserede processer; færre ad‑hoc afklaringer.
• Arbejdskapital**:** Bedre planlægning giver lavere lagerbinding og færre «long‑lead» stop.
• Risikoprofil**:** Sporbarhed og dokumentkontrol reducerer regulatorisk og leverancerelateret risiko.

Faktiske muligheder for de ovennævnte resultater og konkrete måleparametre vil jeg præsentere senere.

Konklusion

Så hvorfor PLM? Mit «mission statement» er, at jeg brænder for at hjælpe norsk industri i konkurrencen mod den stigende globaliserede konkurrence, som i højere og højere grad baseres på arbejde og udvikling i såkaldte lavomkostningslande. Her har vi i Norden ikke en chance på lønomkostninger. Jeg mener, at PLM er den største og bedste mulighed for norske industriarbejdspladser; fra Top management til dem, der «faktisk får tingene gjort», til at blive så effektive, at de alligevel udfordrer og vinder den globale konkurrence. Men det haster; der skal tages affære her og nu! Jeg ser frem til at smøge ærmerne op og vil i den kommende tid lægge flere indlæg ud her med flere detaljer omkring PLM. Tag kontakt for en snak om mulighederne for din virksomhed. De er garanteret til stede!